1988年に40歳の時に社長に就任。企業理念に「人が真に活きる経営の追求」を掲げ、全社員が活躍できるダイバーシティ経営を目指しました。当時、当社のある埼玉県は全国に先駆けてウーマノミクスを進めており、社長の斉之平が委員会の座長を務めていました。また、2006年には当時係長職だった板垣が社内に発足した男女共同参画推進委員会委員長に任命されました。これにより、他社事例を数多く見たことや女性活躍推進についての知見を得たこともあり、積極的に女性活躍推進の取組を行いました。

・ポジティブ・アクション
　ダイバーシティの推進を経営方針として明文化し、女性活躍の数値目標を設置して、毎月の経営会議で進捗報告を行いました。2011年には厚生労働省のポジティブ・アクション情報サイトで、2020年までに女性管理職比率35％という国を上回る目標を掲げて公表し、2020年10月現在で、41％を達成しています。
・女性の育児支援
　短時間勤務やフレックスタイムを導入しました。リモートワークも認め、子育てしながらでも働きやすい環境を整えています。
　また、以前は育児によって退職し、パート勤務になる女性が大半でした。せっかくの能力を生かしてもらおうと、バート職を「パートナー社員」と名称を変え、正社員への登用を推進しました。
・休みやすい体制
　有給休暇を取りやすくするため、年初に全員の有給休暇をスケジューリング。現在、有給休暇の取得率は83％となっています。男性の育休取得も奨励しており、期間の長短はありますが、現在、100％が取得しています。
・１人３役制による助け合い
　子育てに限らず、自身の病気や介護などでも休みやすくするために、１人が１つの専門スキルプラス2つのスキルを身につけ、急な欠員に対応できる態勢を作りました。
　また、メールアドレスも部署内やグループ内で共有にし、１人が休日中にも他の人がフォローできる態勢に。これによって、顧客に迷惑をかけることなく迅速な対応ができ、休む人は気兼ねせずに休みやすくなりました。
・女性の登用
　当社の製品である菓子を買うのはほとんどが女性であることから、企画チームに女性を多く配置しました。また、会議では、男性社員発言禁止タイムを設け、女性が発言しやすいようにしています。

　以前は出産を機に退職する女性がほとんどでしたが、今では出産育児を理由に退職する女性はおらず、育休後の復帰率は100％です。有給休暇の取得率も向上しました。男性の育休取得も、以前はほとんどありませんでしたが、現在では100％となっています。
　パート社員から正社員への登用も増え、直近では38％を正社員に登用しています。
　女性が多く配置された企画チームからは男性ではとうてい思いつかない柔軟な発想で、数々のヒット商品が誕生し、売上に大きく貢献しています。これまでなかった斬新な製品の開発には、製造機械から自社で作る必要があり、大きな投資が必要でしたが、そのおかげで、同業他社には真似ができない、大きな付加価値をつけることができました。

　女性活躍の大きなネックとなっているのは長時間労働ですが、これを瓦解するのは困難でした。各部署のリーダーと対話を重ね、月１回のノー残業デーへの協力を呼びかけました。最初は強い反発がありましたが、やってみると「仕事の段取りを工夫すれば達成できた」という声が多く挙がり、やればできるという意識が広がりました。この成功が、他の改革にも大きな弾みとなりました。
　女性管理職の登用については、当初、女性側がなかなか手を挙げようとしませんでした。そこで、北欧の事例を参考にし、男性を１人昇格させるときには同時に女性も１人昇格させるというクオータ制（割り当て制）を実施。これが大変効果を発揮しました。
　１人３役制は、忙しい業務の合間を縫ってスキルを身につけるのが大変で、なかなか広がりませんでしたが、好事例を朝礼時や社内のイントラネットなどで公表し表彰するなどによって、普及・定着させてきました。
　これらの改革は、当社がもともと支援型職場を目指し、助け合いの風土づくりを行ってきたからできたことだと思います。

　2023年までに女性管理職50％を目標にしています。クオータ制を継続していますので50％は間もなく達成できるでしょう。これまでは、改革に弾みをつけるため、昇格時の男女比を１：１にするクオータ制のように、女性を優遇する施策を打ってきましたが、今後はその必要もなくなるでしょう。現在、女性活躍推進をとりたてて謳わなくても、女性も男性も当たり前に活躍できる会社になっていると思います。
　これからは、社会全体もそのような方向に向かっていくと期待しています。