2015年頃までは、女性の採用のみならず、定期採用自体が少なく、従業員中に占める女性の割合はわずか11％。男女比だけでなく年齢構成にも偏りがあり、会社の将来を考えるとこの偏りを是正する必要がありました。そこで、定期的な採用を実施し、積極的に女性を採用するよう方針転換しました。応募者は男女ほぼ半々でしたが、優秀な女性が多く、特に女性を積極的に採用しなくても、採用試験の結果、女性の採用がここ数年は多くなっています。2019年現在では、正社員の女性比率は23％、契約による嘱託社員では48％を女性が占めるようになりました。

　働き方改革を目的とし、各部署から1名ずつ1年任期のワークライフバランス推進委員を任命して、働く環境の見直し、問題の抽出・改善案の提言等を行いました。そのうちのいくつかが実現しました。
・時差出勤制度
　産休や育児・介護休業のほか、復帰後、子どもが3歳までは、法定の短時間勤務以外に時差出勤を選択できる制度を設けました。子どもの看護休暇は子ども１人につき５日、２人の場合は10日間付与しています。
・正社員登用
　当社には、嘱託社員として長く働く女性が少なくありません。そこで2019年から、登用試験に合格した者は正社員になれる正社員登用制度を設置しました。これにより初年度には7名が正社員に登用されました。
・長時間労働の是正
　勤怠管理システムを導入し、部署ごとの労働時間を見える化。時間外労働が一定基準を超えるとアラートが出るように設定しました。
・リフレッシュデー
　週１回のノー残業デーを「リフレッシュデー」とし、長時間労働是正の解決法の一つとして実施しました。帰りづらい雰囲気を払拭するため、ポスターなども制作し全社に周知徹底を図りました。
・テレワークの開始
　今年より導入。当初は「新聞社の業務には合わない」と強い反発がありましたが、新型コロナウイルスにより急速に普及しました。

　当社は残業や休日出勤が当たり前の風潮がありましたが、勤怠管理システムやリフレッシュデーの導入により、少しずつ「長時間労働はよくない」という意識が広がってきたと感じます。
　テレワークは、セキュリティ対策などを講じた上で導入。強い反発もありましたが、実際にやってみると、業務によっては、「テレワークも可能」「むしろテレワークのほうが効率的な場合もある」という声が多く挙がっています。コロナ後もある程度定着するのではと予測しています。

　新聞社という業界自体、長時間労働が当たり前という意識が強く、ノー残業デーや、休日出勤の禁止、テレワークなどの取組に対し「絶対に不可能」という強い反応をする人がほとんどでした。これを変えるには、学生に選ばれる職場になるためには長時間労働の是正が不可欠であることや、長時間労働による心身への悪影響などを地道に説くことが必要でした。
　業界的に深夜業務がある、休日が取りづらいという事情はありますが、「だから無理」ではなく、「必ず解決できる」と信じて工夫していくことが大切だと考えています。
　テレワークがよい事例となりました。コロナという不測の事態により、強い反発がありながらも導入。実際にやってみたことで、テレワークでもできる仕事、できない仕事、むしろテレワークのほうが向いている仕事が明らかになり、普及の可能性が見えてきました。
　男性の育児休業についても、現在は取得しないのが当たり前の文化があり、「取りたくても言いづらい」という状況です。しかしこれも、何か突破口があれば一気に広がるのではと期待しています。

　2017年より、えるぼし認定され女性の応募者が増えたと実感しています。女性が増えれば、女性が働きやすい環境づくりに真剣に取り組まざるを得ません。実際、当社で両立支援の施策が広がったのも、女性社員が増えてきてからです。それまでは、対象者がほとんどいないため、その必要性が論じられることすらありませんでした。
　女性が働きやすい環境は男性にとっても働きやすいはずです。女性の数が増えることで改革に弾みがつくのではと期待しています。
　男性の育児休業取得も増やし、男性の育児参加が当たり前という職場にしていきたい。また、育児支援についてはある程度成果が出てきましたが、介護に関する取組が遅れているので、働きながら安心して介護もできる環境を整えたい。女性管理職の登用については、まだまだこれからです。さらに、業務が夜型になりがち、取材先の都合によって休日出勤を避けられないなど、新聞社という業種がら避けられない問題についても、あきらめずに考えていかなければ、子育てや介護と両立しやすい環境は実現できません。課題は山積ですが、一歩一歩前進していきたいと考えています。